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第三届全国旅游服务质量标杆单位经验总结——陕西华清宫文化旅游有限公司

 

争做旅游景区创新发展的“领航员”

陕西华清宫文化旅游有限公司

  

陕西华清宫文化旅游有限公司成立于1994年,是陕西旅游集团公司下属的全资子公司。主要负责华清宫景区和舞剧《长恨歌》演出的管理和运营,总资产10.4亿元。近年来,公司以客户为中心,坚持市场转型、产品升级、服务创新和文化发展战略,2016年突破5亿元,年均增幅达29%以上。先后被评为全国旅游标准化试点单位,省级、国家级服务业双试点单位,2016年,被国标委确立为全国30家标准化示范单位之一。这些成绩的取得,得益于公司上、下对质量工作的高度重视,得益于“质量就是效益,质量就是竞争力”质量文化的认同。现将华清宫景区在质量体系建设、质量管理运行方法,以及在质量标杆单位示范等方面工作经验总结如下:

一、完善质量管理“顶层设计”,夯实企业质量管理根基

质量是企业的生命线,这条生命线贯穿于企业经营的方方面面。如何让这条生命线得以高速、顺畅的流转,质量管理的顶层设计显得尤为重要。

一是质量管理的组织机构。2011年公司成立了由总经理任组长、公司副总经理为领导成员,公司所有部门为主体的全面质量管理领导小组,统一规划、统一部署公司质量管理工作。设立品牌建设与文化发展部,负责日常质量协调、推动和实施,将质量工作纳入公司品牌、企业文化范畴,提出了“打造中国唐文化旅游标志性景区”的企业愿景和“游客就是我的家人”的服务理念,明确了十二五、十三五期间公司质量管理的分阶段目标。

二是质量管理的体系架构。旅游景区质量管理不仅包含了景区景观产品质量,还包含了服务质量,而旅游产品生产与消费的即时性、不可储存性决定了,游客在购买景区门票到游览参观过程的每一个体验环节都是生产产品,游客走出景区所有的感官感受、满意程度就是产品的质量,我们不可能,没有机会也来退换。因此,标准是规矩、是底线,是行为准则。公司一直秉承“只有高标准才有高质量”的发展理念。质量管理体系形成过程中,充分融入ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和OH-SAS18001职业健康安全管理体系的基础上,实现了“一个体系、一套标准、一体运行”的标准化管理,制定了企业标准250余项。坚持PDCA持续改进的标准化理念,先后五次对企业标准体系进行修订,建立了涵盖景区人力资源、演出管理、服务经营、卫生保洁、资源保护、安全防护、防灾减灾及事故应急处置等标准的全覆盖,用标准体系构筑质量管理的基石。华清宫企业自身标准体系形成的过程,也是对管理经验系统总结的过程,上升到一定的理论高度成为引领旅游行业的标杆。

三是质量管理运行方式。目前,华清宫景区拥有员工1000多名,每一位员工在服务过程中对岗位职责的理解、岗位规范的执行程度就形成了一个个质量载体,而服务质量的提供又因人的差异而不同。为此,华清宫景区创立了景区四级质量督导管理体系。即以部门服务流程、员工服务规范为主的一级部门督导,以质量管理部门组织监管为主体,公司质量体系建设为主要内容的二级督导;由公司领导带队,中层管理人员分组参加的值周三级督导。与大专院校、旅游研究机构合作,每月进行的神秘访客暗访,用第三方眼睛发现质量的薄弱环节,截至3月份,累计暗访50余期。

这些顶层设计的方法,基本形成以全面质量为中心,与企业日常管理相匹配、上下联动、统一高效的质量管控体系。

二、抓住质量关键点控制,创新服务管理体系

对于旅游景区而言,服务就是产品,服务直接影响游客体验,关系到景区口碑。为此,华清宫景区创新了一系列的质量措施,搭建起景区质量管理的防护网。

一是实施精细化服务“3719”行动计划,向粗放式管理宣战。也就是持续进行3000处景观细节提升,700名从业人员行为规范,完善10项基础管理制度,开展9类独具华清宫景区特色的精细化服务创新。目前,累计整改景观问题20000余条,完善各项管理制度近200项,秉承以顾客为中心,完成景观类、展览类、体验类、资讯类、导游类、助游类、互动类、智慧类、增值类等9类独具华清宫景区特色的精细化服务80多项。修订300余项岗位服务标准,编制的《从业人员服务行为规范手册》,《长恨歌行为规范手册》已经成为许多旅游企业的模板,彰显了5A旅游景区品质。

二是定位服务关键环节,实施质量触点管理。从游客进入景区到离开80多个触点入手,进行预警提示和重点规范,让游客从停车、购票、讲解等每一个服务细节,感受华清宫景区全过程的服务品质。

演出质量管理方面,坚信“细节决定成败”。从景区闭园清场,演出座椅摆放、设备检修到观众安检,每一个环节严格按照流程和标准操作执行。我们能在15分钟内完成双场2500名观众的退场和2500名观众的入场;演出中突降大雨,华清宫景区能在5分钟内完成全场雨衣发放。正是对服务流程的精准把握,确保了每年200多场演出的顺畅。2013年国家标准委组织的全国服务业标准化座谈会,实地观摩《长恨歌》标准化建设,给予了充分的肯定。

针对游客反映的“如厕难”问题,景区积极响应国家旅游局号召,建设第三厕所5处,成为陕西首家建有“第三卫生间”的5A级旅游景区。近期,陕西陕旅游局先后组织200家旅游企业到华清宫景区进行现场观摩。

三是坚持以游客为中心。以客户为中心就是关注客户需求,特别是关注客户的不满意。一方面,定期开展顾客满意度调查,对游客的意见逐条分析并制定专项质量改进计划,坚持差评“零容忍”。制定了网络差评管理办法,每天对各大网站等进行评价跟踪,对所有中差评逐一回复、逐一整改。重点关注游客投诉热点、网络差评意见及各窗口部位信息收集。针对长生殿游客等候区站立时间长问题,安装了等候座椅;针对园区休息区较少问题,重新设计布局了休息区景观氛围营造,安装了具有文化特色的石凳、连椅等30余处。另一方面,基于游客需求,实施了近120多项岗位微创新项目,赢得游客赞誉。其中华清御汤酒店开展的95个惊喜服务,得到了游客高度赞誉,众多住店客人网络评价留言,使御汤酒店网络好评率在陕西酒店行业中位居第一。

三、实施品牌战略,引领旅游产业转型升级

一直以来,“门票经济”是旅游景区产业难以逾越的发展瓶颈。公司依托景区丰富的历史文化资源,探索发展文化创意产业。2006年推出的中国首部大型实景历史舞剧《长恨歌》,经过十年的精雕细琢,已成为陕西文化旅游的“金字招牌”,网上好评率高达99%以上,《长恨歌》已成为来陕西必看的演出,堪称陕西人的待客文化饕餮。先后接待了数十位国家领导人和外国元首,上百位文化、艺术界名人等,不仅如此,《长恨歌》还有效带动了带动当地酒店、餐饮、交通、休闲、康疗旅游产业发展,十年直接贡献8亿元,成为传统景区突破发展的成功范例。

陕西是“一带一路”战略实施的桥头堡,丝绸之路经济带建设的新起点。华清宫景区借助多年来在标准化和质量管理方面经验,抢抓发展机遇。

一是参与行业标准制定。几年的标准化建设的实践告诉我们,参与行业、国家标准的制定的过程,是对景区管理、服务和演出组织运用等方面的成功经验的系统提炼的过程,也是质量管理理论反作用与景区质量品质提高的过程,最终赢得顾客和市场,实现品牌价值的提升。2012年开始,华清宫景区先后制订了《温泉旅游服务规范》、《实景演出服务规范》等地方标准。尤其是2016年,华清宫作为第一起草单位,以《长恨歌》管理与服务为蓝本,制定了《实景演出服务规范》三项国家标准,填补了行业空白。标准编制过程中,标准编制小组先后观摩《印象武隆》、《天门狐仙》、《烟雨张家界》、《又见平遥》等国内有代表性的实景演出,并考察实景演出场地和访谈相关服务、管理和演出人员,全面梳理实景演出安全、服务等全过程的控制要素,为中国实景演出标准化研究奠定了坚实的基础。2016年10月,在陕西省质监局支持下,在华清宫成立了全国第一个,也是目前唯一一个旅游演艺标准化技术委员会。目前,正在着手进行编制《陕西省旅游演艺十三五标准体系建设规划》。国标委、西北五省新丝路标准化研讨专家一行,陕西省旅游局组织全省A级景区、星级饭店的旅游企业,《敦煌盛典》、《禅宗少林》等演艺单位先后赴华清宫实地调研和观摩学习《长恨歌》标准化建设。这些标准化的实践活动,不仅为景区培养了大量的标准化、质量管理技术人才,也为景区带来了品牌形象的提升,促进了标准化行业内的交流合作,搭建了标准互认、信息互通、资源共享、优势互补的平台,成功树立的行业的标杆典范。

二是强化知识产权保护,为“长恨歌”穿上防弹衣。演出中亚洲最大LED软屏、水下舞台、可伸缩隐藏座椅系统等技术,累计申请了16项保护专利,其中发明专利1项,外观设计专利2项,实用新型专利13项,形成了“旅游为体、文化为魂、标准为矛、专利为盾”的“长恨歌”模式,得到陕西省委省政府的高度重视,并写入《2016年陕西省政府工作报告》,成为陕西促进文化旅游产业走出去的主推模式。

三是加快经验复制推广。陕旅集团积极推广《长恨歌》模式,借鉴质量管理推出的《出师表》、《法门往事》、《延安记忆》、《12·12》等演出项目已陆续公演。同时,积极携手意大利威尼斯联合投资的大型实景演出巨制《马可·波罗》,不仅是陕旅集团与丝路国家展开合作的试水之作,更是中国旅游演艺走出去的破题之作。

十年转型发展和突破创新,华清宫品牌不断丰富,产业链条不断延伸。目前已形成以“华清旅游”为主体,“一母五子”的品牌管理体系。“华清宫”、“长恨歌”等核心品牌相继获得陕西服务业名牌,“长恨歌”商标被认定为中国驰名商标。

四、追求卓越,实现全面质量管理的不断提升

华清宫景区质量管理的不断实践,走过了不断摸索、不断总结、不断创新、不断提高质量发展途径,服务质量水平有了显著提升,也为企业发展带来一些成功的启示。

一是质量管理与公司日常管理工作相结合。从公司质量管理的顶层设计到落地执行,从内容的选定到质量管理方法的,都必须与景区日常管理和一线服务紧密结合,并将其纳入质量常态化的组织建设,尤其是精细化服务3719行动计划,发动部门员工,按照“查找问题—整改落实—检查督促—对照反馈—完善定标”管理思路,有的放矢的整改问题,有效促进硬件服务设施和软件服务水平不断提升。

二是质量管理与绩效考核相结合。为了进一步提高部门和员工对质量工作的重视程度,公司将质量工作纳入绩效考核体系中,设定一定的分值,制定《精细化服务绩效考核实施细则》,每周下发值周督导奖惩通报,对各部门员工实施绩效奖惩。同时,对好人好事、助人为乐,以及经营突出贡献进行表彰,这种激励机制提高了全体员工的积极性,促进了质量管理工作的有效展开。

三是质量管理工作与示范创评活动相结合。员工是质量参与的主体,“星级员工”、“三分钟班前会”等示范创评活动是员工质量参与的重要抓手。组织员工进行《岗位服务规范》笔试和现场考核,让每位员工能够将岗位工作流程、服务规范和岗位禁忌熟烂于心,实现服务标准有据可以,服务过程有章可循,本年度共有30名星级员工脱颖而出,受到公司的表彰和奖励,形成了以标准为基础质量管理工作的新亮点。

四是质量管理要与景区管理特点相结合。游客满意是衡量质量的一把公正的戒尺,针对游客服务需求,推出的特色服务项目,不仅满足了游客的需要,而且丰富了景区服务内容,提升了满意度。精细化服务“3719”、四级督导、岗位微创新这些质量管理的有效方法,形成适应景区发展需要,运行有效的质量管理体系,是景区标准化、精细化服务的有益探索和实践,也是质量全面提升的必由之路。


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